Un modelo de administración poco aplicado en México

Eloy Garza González

Conocí al empresario Ricardo Semler, poco después de leer hace muchos años su asombrosa autobiografía Radical (Maverick: The Success Story Behind The World´s Most Unusual Workplace,1993) por lo que esperaba toparme con un tipo medio deschavetado, con algo de mago y loco. 

Pero puedo asegurar que la persona de carne y hueso, un sesentón jovial, no se corresponde con el emprendedor extravagante que puso patas arriba el management y las relaciones laborales de América Latina desde los años 80 en adelante.

El director de Semco es una leyenda viviente, tan famoso en Sao Paulo como Pelé (ya muy enfermo el pobre) y tan célebre como la caipirinha, pero se trata de un hombre ordinario y cordial (ocasionalmente exaltado, eso sí) que hasta decepciona dado el modelo de negocio controvertido que representa. 

Lo cierto es que su propuesta de valor revolucionó la forma de conducir una compañía haciendo todo lo contrario a lo que pontifica el sentido común como ningún otro innovador del continente americano.

Cuando Ricardo Semler heredó de su padre a los 21 años una compañía con dificultades financieras, se obsesionó con aplicar un peculiar modelo de negocio nada jerárquico, en el que los empleados hicieran casi literalmente lo que se les pegara la gana. “¿Y cómo lo operas en la práctica?” le pregunté intrigado. “Simple”, me respondió: “Cada trabajador define su salario, sus horas extras, sus horarios de trabajo, sin restricciones internas o simplemente pueden no asistir al trabajo”.

Claro está, los demás compañeros laborales evalúan periódicamente lo que hacen sus colegas, sin secretos y compartiendo toda la información. 

Incluso a los obreros menos calificados se les enseña a leer cuentas para que entiendan los libros de la compañía. 

Entre todos redactaron un tablero de mando general, del tamaño de una cuartilla, que rige la vida interna de la empresa, sustituyendo los enfadosos manuales de operación de las estructuras tradicionales. 

Los departamentos definen sus propios criterios laborales funcionando como pequeños comandos de acción. 

El organigrama de la compañía lo preside un Comité Consultivo abierto, en el que Semler, por voluntad propia, es un miembro más sin voto de calidad ni beneficios adicionales. 

Esto, hasta que dejó la mayoría de sus participaciones en su compañía para convertirse en un evangelizador global de sus curiosas prácticas gerenciales que le han dado fama y fortuna.

La pregunta obligada del lector será: ¿y ofrece Semco a sus dueños rendimientos suficientes a partir de este extraño modelo de gestión democrática? Que hablen por sí mismo los números: Semco sigue siendo una de las empresas TIC más rentables de Brasil.

Si usted tiene una Pyme, una mediana empresa en México, ¿se atrevería a operar bajo el esquema de la democracia industrial que promueve el brasileño Ricardo Semler? ¿Haría un laboratorio parecido a Semco de su modelo de negocio propio? 

Francamente no se lo recomiendo: en nuestro país impera una política tan voraz y mercenaria que en un dos por tres le arrebatarían el control de mando. Y así saldría perdiendo usted. Pero vale la pena conocer diferentes formas de administrar una empresa.

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